Олег Колченко: «Рынок находится в стадии глобальной трансформации»
Бренд «Основа» — один из самых молодых на рынке новостроек столицы. Но боевое крещение руководство и менеджмент компании прошли в «Мортоне», выведя свою бывшую компанию в лидеры российского рынка по объемам строительства, так что для них это не дебют в девелопменте. В проекте «Монологи о бизнесе» обстоятельно поговорили с Олегом Колченко, акционером, членом совета директоров ГК «Основа», о том, как они прошли горнило полугодия, какие ниши планируют занять в будущем и зачем им в запасе миллион кирпичей по 2 евро за штуку.
— ГК «Основа» — еще очень молодая компания. Однако более широкому кругу она известна отчасти благодаря своей предшественнице — компании «Мортон», откуда и перетекла большая часть коллектива. Но сейчас вы работаете в другой нише и не унаследовали тот агрессивный стиль продвижения, который использовали в прошлой компании. Почему? Он оказался неэффективен?
— Отнюдь. Как раз для продаж стандартного, недорогого жилья, на чем и специализировалась прошлая компания, броские слоганы и шокирующие картинки великолепно работали. И у этого стиля есть прямые последователи и подражатели до сих пор. «Основа» же сегодня работает в другом сегменте — строит и реализует недвижимость уже совсем иного класса, с авторской архитектурой, привлечением именитых архитекторов и дизайнеров. Это качественно другой продукт, и тут нужны более точечные и деликатные методы и подходы к продвижению.
www.adv.rbc.ru
— Первая половина 2022 года, особенно второй квартал, стали очень непростым периодом для девелоперов. Многие даже серьезно откатились по финансовым показателям. Как ГК «Основа» себя чувствовала в этот период?
— Строительный бизнес очень инерционный. Цикл реализации проектов — это годы, и в большинстве случаев успехи или неудачи текущего момента закладываются заблаговременно. Мы в целом очень неплохо провели первое полугодие: вывели в продажу сразу три новых объекта площадью 250 тыс кв. м, увеличили выручку, подготовили несколько проектов для реализации и еще несколько площадок приобрели. Но это результат двухлетней подготовки, так что полностью относить это достижение именно к периоду первого полугодия нынешнего года было бы несправедливо. Хотя, вы правы, период сейчас очень непростой для отрасли.
— Что помогает застройщикам его пережить? Какие ключевые качества им приходится развить?
— В первую очередь — гибкость. Сейчас очень быстро меняются внешние обстоятельства, от девелоперов требуются в первую очередь такие качества, как вариативность и адаптивность. Причем во всем: от оперативной перестройки цепи поставок строительных материалов до разработки всех возможных схем рассрочек, субсидий и совместных с банками программ субсидированной ипотеки для клиентов.
— Возможны ли оперативные изменения в самом продукте, квартирах?
— Оперативные корректировки тут нереальны и ни к чему хорошему не приведут. Невозможно при внезапном изменении конъюнктуры рынка взять и перерисовать всю квартирографию жилого комплекса, например. Поэтому лучше заранее предусматривать множество вариантов планировочных решений. Например, в Nametkin Tower у нас их больше 40.
— Вкус покупателей сталь настолько изощренным, что на меньший выбор уже сложно поймать клиента?
— Покупателям нравится, когда можно спроецировать свой привычный сценарий быта на планировку квартиры. Сценариев становится больше, значит, и планировки должны приспосабливаться. Например, в связи с пандемией и карантином 2020 года даже в однокомнатной квартире сейчас опыт велит предусматривать выделенный уголок под рабочее место. Или, например, всегда должны быть варианты выхода на лоджию из комнаты или кухни, а возможно — даже из обоих помещений сразу.
— Вы наверняка преувеличиваете, ваши клиенты же не с Марса, — мы все земляне, нам плюс-минус нужно одно и то же: ванная, место для еды и отдыха, шкафы для вещей…
— Давайте на примере посмотрим, так будет понятнее. Представьте себе, что вы продаете однокомнатную квартиру. Ее, например, может купить мама, самостоятельно воспитывающая ребенка, молодая пара без детей и с дистанционной работой или человек в возрасте. И все это — разные сценарии жизни. Наверняка ребенку нужно будет обустраивать место для сна и игр, а молодой паре потребуется два рабочих места и зона, где можно устроить вечеринку с друзьями. А пенсионеру важна, например, большая лоджия, чтобы было куда весной поставить рассаду для дачи. Как видите, то, что подойдет одному покупателю, может оказаться категорически бесполезным для другого. Поэтому и планировок для таких однушек должно быть много. Иначе покупатель в поиске стопроцентно подходящего ему варианта уйдет в другой проект. Конкуренция сейчас высокая, позволяет выбирать из десятка ЖК в примерно равном бюджете покупки.
— Вы правы, за те деньги, которые сейчас стали стоить квартиры в Москве, грешно не дать покупателю право самого обширного выбора. Но это наверняка вызывает сложности для девелопера, такая разнообразная «нарезка»?
— Да, это непросто не только на этапе проектирования, но даже в плане ценообразования: нужно гибко подходить к оценке площади в квартирах разной планировки. Часть из них суперуниверсальная и, значит, максимально ликвидная на любом этапе реализации, часть менее популярная, а часть вообще на редкого покупателя. Поэтому приходится вводить сложные ценовые градации. На объекте RED7 у нас таких 11. Цель такого разделения стоимости лотов — продавать объемы равномерно.
— Равномерные продажи — это значит, что вы искусственно сдерживаете часть объемов, не выводите все сразу на рынок? Не наносит ли такая тактика, наоборот, ущерба продажам? Если клиенту нужна определенная квартира на его бюджет, а вы именно ее придержали и не продаете, то не уйдет ли такой клиент к конкурентам? И второй момент: кто знает, как завтра повернется рынок, может, из-за снижения спроса придется новые объемы продавать по более низком ценам, со скидками.
— В любом деле необходимо планирование, основанное на опыте и знании рынка, а также четкое следование выбранной стратегии. Например, в начале продаж максимальным спросом пользуются однокомнатные квартиры и студии — лоты минимальных метражей. И здесь девелоперу важно не продать все эти объемы на старте, чтобы потом не потерять в выручке и иметь возможность предложить своим клиентам полную линейку квартир или апартаментов на любом этапе реализации. Большие метражи, напротив, лучше реализуются по мере роста строительной готовности объекта, их просто нет смысла в большом объеме выставлять на старте.
Конечно, мы долго не держим квартиры в запасе, да и покупка жилья — это процесс не на один день, в нем нет ничего горящего. У нас как раз есть обратный риск: при стабильном спросе и росте цен продать все имеющиеся объемы слишком быстро — это потерять часть потенциальной выручки, да к тому же остаться с грузом менее ликвидных квартир.
— Менее ликвидных — значит неудачных? Зачем такие вообще строить тогда?
— Это не значит, что они неудачные сами по себе. Просто число людей, которым они могут потребоваться, не так велико. Например, давно известно, что самые просторные квартиры, 150–200 кв. м, продаются медленнее, чем востребованные у большинства покупателей студии и 50–70-метровые лоты. Но они также необходимы в составе ЖК класса бизнес и выше. Просто продаются чуть дольше и на более поздних этапах реализации.
— То есть просто быстрая продажа вам как девелоперу невыгодна?
— Нет, скорость тут не самое главное. Раньше, когда стройка велась только на привлекаемые от покупателей (дольщиков) жилья деньги, она была важна. Теперь, при системе финансирования через эскроу-счета, застройщик в меньшей степени зависит от темпов продаж, а на первое место выходит выполнение графика продаж и наполнения эскроу-счетов. Более того, банку тоже невыгодна ускоренная продажа — важно, чтобы выполнялся график реализации.
— Значит ли это, что даже при снижении темпов продаж и спроса покупателям не стоит рассчитывать на существенные скидки? Раз ни банку, ни девелоперу неинтересно быстро и с дисконтами сбрасывать квартиры.
— Верно, в текущей ситуации ждать крупных скидок не следует. Более того, такие скидки могут говорить об определенных проблемах у застройщика. Девелоперы сейчас очень редко играют в скидки, предпочитая давать покупателю взамен другие, действительно более полезные инструменты: рассрочки, субсидирование ипотеки, программы trade-in.
— Применяете все сразу и на всех проектах?
— Проекты очень разные и требуют разного подхода, к продажам в том числе. Так, например, в проектах класса комфорт+ у нас доля ипотечных сделок может занимать до 80%. А в премиальном комплексе апартаментов RED7 на Садовом кольце — от силы 25%. Так что в каждом случае требуются разные сценарии, которые, помимо всего прочего, необходимо еще проверять на эффективность и востребованность у ЦА конкретного проекта. Вести регулярный мониторинг.
— Верну вас к теме особенностей полугодия. Как идет процесс импортозамещения и насколько вы пострадали от отсутствия материалов и порванных логистических цепочек?
— По счастью, эти проблемы нас почти не коснулись. На большинство материалов и инженерных систем у нас был запас, даже на отделочные материалы фасадов. В комплексе RED7 очень выразительный объемный фасад из кирпича нестандартного размера, на треть тоньше и короче обычного, который запекался на фабрике в Германии конкретно под наш проект. И такого кирпича требуется более 1 млн штук при цене закупки 2 евро. Так что сегодня приятно осознавать, что мы предусмотрительно весь объем этого кирпича закупили и привезли на свои склады в Москве еще в самом начале прошлого года. Также для отделки апартаментов и общественных пространств того проекта мы заблаговременно привезли из Европы сантехнику, керамогранит и инженерное оборудование. Этим летом ввели в эксплуатацию квартал MainStreet, где также все в точности соответствует проекту: немецкие фасады, европейские лифты и инженерное оборудование.
На других проектах у нас стадия строительства такая, что позволяет еще варьировать поставщиков, исходя уже не только из самого бренда или марки, но и ориентируясь на сроки поставки, чтобы не сбавлять темпы строительства.
— А разве возможны замены после утверждения проектной документации на дом?
— Сейчас, благодаря послаблениям, да. Для адекватной замены не требуется пересматривать и переутверждать проект. И это объективно — рынок сегодня находится в стадии глобальной трансформации.
— Не приведет ли это к снижению качества стройки и ухудшению потребительских качеств новостроек?
— О снижении качества речи не идет, и выбор среди аналогов, абсолютно сопоставимых по качеству, сейчас есть. Самая большая проблема — вертикальный транспорт — лифты. Мы пока не определились, какие лифты мы будем брать для проектов, которые построим через полтора-два года. Возможно, рассмотрим китайские, но премиального класса. Все-таки разный уровень новостроек требует особенностей «упаковки». Если в комфорте девелоперы борются за снижение ценника, то в более высоких ценовых сегментах — за возможность произвести впечатление. И наша задача при формировании продукта — добиться правильного соотношения типа жилья с его локацией, наполнением, себестоимостью и ценой продажи.
Оба ценника же выросли сильно на последние два года…
И себестоимость и цена продажи, да, в 2020–2021 годах сильно выросли. Особенно это чувствуется именно сейчас, в середине 2022-го, когда рынок вышел из периода ажиотажного роста спроса.
— Как вы проходили этот этап?
— Когда сильно выросла ключевая ставка ЦБ, мы приняли решение о субсидировании ипотечных ставок для наших клиентов. Ипотека сегодня — это основной инструмент покупки жилья, и наша задача — сделать этот инструмент максимально доступным.
— Это популярный сейчас инструмент, но многие покупатели новостроек до конца не понимают, как он работает. Давайте разберемся, что значит субсидирование ставки застройщиком? Из каких средств он доплачивает? Думаю, это просто закладывается в цену квартиры. Просто мало кто об этом открыто говорит.
— Чаще всего из собственной прибыли. Она же тоже закладывается в стоимость жилья, как и земля, и коммуникации, арматура и бетон. Прибыль девелопера — часть цены квартиры. Она может быть больше или меньше, ею можно и нужно гибко управлять.
— От чего тогда зависит прибыль девелопера? Можно ее как-то ограничить, чтобы рост стоимости жилья не был таким стремительным, как в последние два года?
— Рост стоимости квадратного метра в последние два года стал прямым следствием кратного роста стоимости стройматериалов, роста расходов на рабочую силу, логистику и т. д. Прибыль же зависит от множества факторов, которые если перечислять, придется ставить много запятых.
— А мы не боимся знаков препинания, так что перечисляйте без стеснения!
— Прибыль — это наценка к себестоимости строительства (включая все, от цены земли, на которой строится дом, до выполнения всех социальных нормативов по паркингам, школам и благоустройству, расходов на маркетинг и управление, банковских кредитов и т. д.). На уровень этой наценки влияют уровень спроса на рынке, конкурентное окружение, оценки рисков, связанных с реализацией данного проекта и планов девелопера на развитие новых проектов. Вот в границах этой части стоимости девелопер может принимать решение о ее снижении или повышении. Если спрос держится на высоком уровне и растет, смысла снижать собственную прибыль у застройщика нет никакого — вырученные дополнительные средства направляются на развитие новых проектов. Если ситуация на рынке менее благоприятная и требуется активизировать продажи, тут уже появляется выбор: делать это за счет скидок или предлагать иные, полезные и востребованные у покупателей инструменты. Как пример — субсидирование ипотечной ставки. И да, такое софинансирование покупки девелопер часто ведет из собственных средств. Если считать потенциальную прибыль его собственными средствами.
— То есть при продаже квартиры за 10 млн руб. он соглашается недополучить, допустим, 500 тыс. руб. в качестве прибыли. Или он просто увеличивает цену квартиры на 500 тыс. и размер своего заработка при этом сохраняет? Это важный вопрос, хочется все-таки понять, за чей счет банкет.
— Сегодня на рынке мы видим разные варианты, все зависит от конъюнктуры, финмодели проекта и еще огромного количества факторов. Если спрос невысок, то бесконечно увеличивать стоимость бессмысленно — это не обеспечит продажи. Повторюсь, часто девелоперы субсидируют ставку из своей потенциальной прибыли. С другой стороны, все расходы по созданию и продаже любого продукта всегда и на любом рынке несет на себе покупатель этого самого продукта и никто иной. Это работает во всех сферах и на всех рынках. Вы покупаете молоко по цене, которая включает все расходы на его производство, расходы и прибыль и фермера, и переработчика, и производителя тары, и ретейлера, который его вам продал, и т. д.
— Скажите проще тогда: может покупатель рассчитывать на какие-то реальные скидки при покупке новостройки?
— Может, но, как и 1–5–10–15 лет назад, это, вероятнее всего, будут краткосрочные точечные скидки на выборочные лоты. Причем часть этих лотов может быть не самой популярной в продажах. Может быть, какая-то секция в доме с не самым лучшим видом из окон, например.
— У вас на сайте написано вот именно так: вы занимаетесь девелопментом в формате «умный дом». Это аллегория или вы в буквальном смысле строите только intelligent building?
— Нынешнее поколение покупателей отличается от своих родителей иными требованиями к покупкам. И по форме своего общения с продавцом такие покупатели предпочитают писать, а не звонить, хотят проводить максимум дел дистанционно, а не в формате очной встречи. И по запросам на качество жилья, которое приобретают. Поэтому девелоперу нужно адаптировать жилье для современных покупателей под новые стандарты. Интегрировать не просто высокоскоростной интернет, но и многие элементы умного дома: опознающий тебя по лицу домофон и лифт, звук и свет — по хлопку в ладоши. Безопасность дома оберегают умные системы контроля доступа, датчики дыма, протечки и прочее, а взаимодействие с УК происходит в мобильном приложении. Это уже не производит wow-эффекта. Но становится нормой и базовым требованием рынка. Даже для жилья стандартного класса.
— Вы, помимо жилья, еще развиваете направление инвестиций в рекреационную недвижимость. Расскажите поподробнее о своих активах и планах в этой сфере.
— Да, помимо девелопмента, у нас есть направление коммерческой недвижимости, мы развиваем городские водные курорты TERMOLAND, управляем квестами «Клаустрофобия», отдельное направление бизнеса — цифровые проекты и инновации.
Да, у нас есть действующий загородный экоотель «Лепота», который мы построили с нуля в красивейшем месте, на берегу реки в Талдомском районе. Территория порядка 120 гектаров, из которых сейчас используются 15. Это действительно один из лучших загородных комплексов Подмосковья с ресторанами и бассейнами, включая круглогодичный под открытым небом, разнообразный номерной фонд и широкий набор сервисов. И мы сейчас в активном поиске идей по дополнительному развитию его инфраструктуры. Возможно, кстати, сделаем там аквапарк или СПА. А может, и то и другое. Место позволяет.
— Не слишком ли рискованное это вложение? Ведь отель находится не близко от Москвы, нужно ну очень постараться для мотивации платежеспособной публики.
— У отеля хорошая заполняемость, большое количество гостей возвращаются к нам на постоянной основе, проводя здесь праздники, выходные и каникулы. Я уверен, что спрос на отдых, даже не столь близко от столицы, будет только расти. Сейчас есть объективные трудности с перелетами и переездами. Сначала из-за пандемии, а потом и с введением санкций. Как результат — кратное увеличение интереса к зонам рекреации внутри России. Кроме того, в таких местах совершенно особая атмосфера, располагающая к расслаблению и восстановлению. Как раз то, что надо жителям больших городов. Плюс на отель есть постоянный спрос со стороны корпоративных клиентов для проведения мероприятий, обучения.
Второй наш актив — санаторий «Ерино» в 15 км от МКАД, на территории Новой Москвы. Мы пробрели его ровно год назад.
Это немного другая история, чем «Лепота». Здесь акцент сделан на медицинских процедурах, санаторном режиме — лечебный корпус занимает больше 7 тыс. кв. м, спортивный центр — 5 тыс. м. Мы поставили перед собой амбициозную задачу создать здесь лучший курортно-лечебный комплекс на территории Москвы и всего за год уже многое сделали в этом направлении. Построили большой новый летний бассейн и уличную зону отдыха вокруг него, полностью обновили большой круглогодичный крытый бассейн, открыли зал для фитнеса и СПА-комплекс с парной и хаммамом, закупили и обновили медицинское оборудование в лечебном корпусе. Наконец, мы начали обновление номерного фонда и восстанавливаем уникальный источник минеральной воды (по составу близка к воде Мертвого моря, скважина 900 м глубиной).
— Это более доходный бизнес, чем новостройки?
— Пока нет, но спрос растет. И это часть стратегии компании — не класть все яйца в одну корзину. По «Ерино» мы планируем продолжить работу по обновлению и повысить класс с трех до четырех звезд, даже уже прошли кредитный комитет для привлечения под это банковского финансирования.
— Тогда, возможно, вы и строительством загородного жилья займетесь?
— Да, планируем построить небольшой поселок с коттеджами и таунхаусами на Клязьминском водохранилище. И параллельно активно ищем интересные активы для организации рекреационных зон и санаториев. Здесь главное — разумная оценка рисков. Сейчас нужно быть очень осторожным и иметь мужество отказываться от проектов, интересных, но вызывающих хотя бы долю сомнения.
— По традиции летом все пытаются спрогнозировать осень. Ваши ожидания от рынка осени 2022 года каковы?
— Думаю, с рынком жилья все будет благополучно. Даже для вторички, которая очень сильно просела с мая. Сейчас ситуация выправляется. Это видно по тому, насколько оживились сделки по traid-in. В этом направлении, кстати, мы уже до конца лета предложим нашим клиентам очень интересную программу, которую еще никто на рынке не делал.
ГК «Основа»
Девелоперская и инвестиционная компания, образованная в 2016 году бывшими акционерами ГК «Мортон» после успешной продажи акций «Мортон» инвестору. ГК «Основа» развивает четыре основных направления деятельности: девелопмент в формате «умный дом»; управление объектами коммерческой недвижимости; инвестиции в развитие семейной досуговой инфраструктуры; инвестиции в высокотехнологичные проекты и инновации. В девелоперском портфеле компании на разных стадиях реализации сегодня находятся 15 жилых проектов в столичном регионе площадью более 1,5 млн кв. м, а также один реализованный проект в Чехии.
Олег Колченко
Родился в 1970 году в Караганде. В 1993 году окончил МГТУ «СТАНКИН» по специальности «инженер-электромеханик». С 1999 по 2005 год работал в компаниях столичного рынка недвижимости. В 2005 году пришел в ГК «Мортон». В 2013 году назначен на должность вице-президента ГК «Мортон», курировал строительный и коммерческий блоки компании. В 2015 году избран вице-президентом Ассоциации застройщиков Московской области. В октябре 2016 года стал одним из основателей и членом совета директоров ГК «Основа». Женат, отец двоих детей.
Автор Алёна Шевченко Монологи о бизнесе
