Конфликт школьных культур – дело тонкое
— Витольд Альбертович, что такое организационная культура школы и из чего она складывается?
— Организационная культура – это совокупность представлений о нормах поведения, способах действий, ценностей, которые разделяют большинство членов всего коллектива. Такая культура складывается из писаных и неписаных правил, привычек, закономерностей, поведенческих стилей. Это приоритеты, которые формируются и складываются постепенно, они не прописаны ни в одной учебной программе, ни в одном официальном уставе, но при этом определяют ее индивидуальность
— Какие основные типы организационной культуры существуют сегодня в школах?
— Если коротко, то можно выделить четыре основных типа организационной культуры: семейная, инновационная, бюрократическая и результативная.
Семейная культура ориентирована на человеческие ценности, на комфортные отношения между всеми участниками образовательного процесса. В такой школе все строится на взаимной поддержке, все направлено на человека – на учителя, на ребенка. В фокусе интересов – создание комфортных условий для каждого.
Логика инновационного типа культуры совсем иная – «у нас все самое новое, самое современное, самое передовое, мы учились у лучших педагогов по лучшим методикам, у нас интерактивные доски и электронные учебники, мы молодцы».
В бюрократической оргкультуре во главе угла – порядок, большое внимание уделяется всем формальным сторонам учебного процесса – планам, отчетности. Это жесткий контроль и формализованность всех процессов.
Четвертый тип – результативный – ориентирован на внешние формальные результаты, скажем, результаты ЕГЭ и любых других внешних проверок. Здесь готовы пожертвовать какими-то другими ценностями, если это поможет занять верхние строчки рейтингов. Такие школы всегда ценятся социумом, поскольку конечный результат – это то, что могут увидеть и оценить все.
— На Ваш взгляд, какой из этих типов предпочтительнее?
— Культура школы, как и любой другой организации, включает в себя элементы всех четырех типов культуры. И здесь главный вопрос – соотношение этих типов в каждой конкретной школе. Необходимо понять, какой из них доминирует.
Оптимальный баланс, идеальная модель организационной культуры – «квадрат», то есть по 25% каждого из типов. Но чаще всего есть какая-то доминанта, перекос в сторону одного из названных типов.
Нами создана методика, позволяющая определить, к какому из названных типов тяготеет организационная культура учреждения, определить уровень сбалансированности всех типов. Понимание типа, принятого в конкретном учебном заведении, помогает точнее оценить его потенциал, определить направления развития, принимать эффективные управленческие решения.
— Сейчас набирает силу процесс объединения разных учебных заведений. Какие риски существуют в таких ситуациях и как избежать противоречий, связанных со столкновением разных типов организационных структур?
— Да, это очень болезненный вопрос. Процесс объединения идет в основном путем поглощения, когда во главе новой создаваемой организации становится школа, занимающая более высокие позиции в рейтинге. А то учреждение, которое занимало позицию ниже, присоединяется с потерей юридического лица. Причем речь не обязательно только о школах, это могут быть учреждения дополнительного образования и даже детские сады. Все они становятся структурными подразделениями топовой школы, а руководство этой школы берет на себя управление новыми подразделениями.
Чаще всего администрация топовых школ принимается за дело к с твердой убежденность, что все надо в корне менять. То есть возникают большие противоречия между топовыми школами и школами, которые были организационно к ним присоединены. При этом принципиальные различия в их организационных культурах, как правило, не учитываются. Топовые школы чаще всего ориентированы на результативную и инновационную культуру, а присоединенные школы — на семейную и бюрократическую. Такая ситуация становится источником многих конфликтных ситуаций в новой структуре. К сожалению, руководство далеко не всегда это осознает, поскольку просто не оперирует такими категориями.
— Кто побеждает в результате такого конфликта? Топовая школа, конечно?
— Разумеется, побеждает тот, кто находится у руля. Директор топовой школы. Если нет понимания механизма происходящих процессов, директор видит корень проблем в руководстве подразделения. Администрация школы-флагмана начинает предъявлять претензии руководителю подчиненной структуры. Снимает его, замещает кем-то другим, но улучшений не происходит.
Дело в том, что этот конфликт с наскока решить невозможно, поскольку он не межличностный, а конфликт оргкультур. В такой ситуации руководство конгломерата должно адекватно оценить ситуацию, проявить гибкость и мудрость, уважение к традициям. Оно должно трезво оценивать риски и проблемы, чтобы их минимизировать. Все нужно делать постепенно, осторожно и аккуратно, если цель — развитие системы, а не ее слом. Надо понимать, что одномоментно рушить весь мир присоединяемой структуры нельзя, это чревато затяжными социально-психологическими проблемами для всех участников процесса.
К тому же вопрос о приоритетах – совсем неоднозначный. Семейная оргкультура, если оценивать ее не с точки зрения учебной успешности, а с точки зрения личностного развития, даже более благоприятна. Беда в том, что подавляющее большинство объединенных структур даже не подозревает о реальных причинах конфликта. На мой взгляд, сегодня это недооцененная проблема.
— В прошлом году появился онлайн-курс в рамках проекта «Фоксфорд.Учителю», посвященный в том числе теме рисков, возникающих при объединении школьных структур. Насколько эффективен, на Ваш взгляд, формат передачи знаний посредством онлайн-технологий?
— На самом деле тема рисков – лишь одна из множества других, вошедших в масштабный курс «Экспертно-проектное управление стратегическим развитием образовательных организаций в условиях реализации образовательной политики РФ». Он предназначен для управленцев, руководителей образовательных организаций.
Что касается онлайн-обучения педагогов – до недавнего времени я относился к такому формату довольно скептически. Пока сам с этим не столкнулся. Я увидел, что уровень онлайн-курсов может быть очень достойным.
Во-первых, смотрите, даже самый лучший университет, реализующий учебную программу, может выбирать только из сотрудников своей кафедры или своего университета. Обычно это несколько – чаще всего два-три – сильных преподавателя, а остальные, как правило, подходят к делу формально. А в этом проекте мне удалось собрать очень сильную команду из 23 человек, это все ведущие эксперты в своих областях — из РАНХиГС, МПГУ, это и сильные практики — девять директоров лучших школ, причем не только столичных. Преподавательский состав был ну просто звездным. Мы включили в цикл даже философский блок – может, для кого-то это было неожиданно, но, на мой взгляд, очень важно, чтобы люди осознавали смысл, ценности и приоритеты образования. Многие начинают забывать об этом, погрузившись в текучку ежедневных проблем.
— Как реагируют на Ваши идеи педагоги? Получаете ли Вы обратную связь?
— Во время онлайн-курса идет очень интенсивное общение. Люди не только задают вопросы, комментируют услышанное, но даже ведут дискуссии между собой. Получается очень живое взаимодействие. Это крайне интересный опыт. Такая реакция обусловлена тем, что проблемы, которые мы затрагиваем – это реальные проблемы, это то, с чем педагоги и управленцы постоянно сталкиваются в своей работе. На мой взгляд, в образовании взрослых, уже состоявшихся профессионалов главным принципом должен быть акцент на практическую часть, опору стоит делать на опыт самих слушателей. Только в этом случае обучение может стать успешным и эффективным.
